POLÍTICA DE PRECIOS O LA LLAVE DEL MERCADO

Siempre digo que de todas las variables del marketing mix el precio es la que más afecta al logro de los objetivos, además de ser la única que genera directamente ingresos, ya que todas las demás suponen costes e inversiones. El precio tiene un impacto claro sobre las ventas y la rentabilidad de la empresa. Al mismo tiempo, el precio permite reaccionar ante la competencia, ante un segmento del mercado y ante los costes; pues produce un efecto inmediato ante los consumidores. Normalmente son tres factores los que influyen directamente sobre el precio: los costes, la demanda del mercado y la competencia; aunque pueden sumarse el posicionamiento de la marca, los objetivos de la empresa y como no, las regulaciones y restricciones legales. 

Lo que más poderosamente va ha influir sobre la política de precios es la forma de entrar en el mercado, que ya vimos en un post anterior, delimitará de una forma clara cuál va a ser nuestra apuesta de internacionalización, y también si queremos una rentabilidad a corto, medio o largo plazo. Sin lugar a dudas, los costes a las exportaciones serán muy diferentes en función del destino del producto y de las adaptaciones que deban de asumirse, y deberán las ventas generar suficientes ingresos para costear las exportaciones. Al coste del producto deberá añadirse los costes logísticos (documentación, almacenamiento, transporte), la distribución (márgenes de distribución y detallistas, así como comisiones a los agentes de distribución) que deben sumarse a la rentabilidad del producto. Además, deberemos de luchar contra las importaciones paralelas, si tenemos un precio de venta muy inferior en nuestro mercado que en el de destino. Son legales, y siempre que alguien pague un producto puede revenderlo en otro mercado. 
Un factor muy importante sobre los precios es lo que el mercado puede o está dispuesto a pagar; la demanda es la que establece un techo, un precio máximo, más allá del cuál sería muy difícil vender el producto. La demanda a su vez está influenciada por la aceptación del producto por parte de los consumidores, su percepción respecto al valor del mismo y su nivel de ingresos; es decir, las empresas deberán seguir una política de precios a partir de la demanda y la capacidad de compra de los consumidores que siempre estará en función de los ingresos. Otro aspecto que dijimos muy importante es la competencia, su número, tamaño y estrategias; hay sectores muy sensibles a los precios de la competencia (normalmente los bienes de consumo) y otros que dependen más de otros factores (innovación, tecnología). La principal rivalidad que encontraremos con los productos de consumo viene determinada por la distribución, es decir, en los mercados con elevado grado de desarrollo y concentración de la distribución existe una importante penetración de las marcas del distribuidor (lo que conocemos como marcas blancas). Tanto la concentración de los minoristas (detallistas) como la creciente penetración (sobre todo debido a la crisis) de las marcas del distribuidor son mecanismos de presión sobre los fabricantes que se ven obligados a fijar precios-descuentos atractivos para mantener cuotas de mercado. 

Seguiremos con la política de precios en el siguiente post.

INTELIGENCIA ECONÓMICA Y COMPETITIVA EN EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN

El concepto fundamental que se refiere a las informaciones con valor de inteligencia es la oportunidad. En los países anglosajones en término business intelligence se aproxima a las actividades relacionadas con la gestión del conocimiento, más concretamente con la "mineralogía", es decir, la búsqueda de información escondida en bases de datos para la toma de decisiones. De manera diferente, en Francia se entiende como conjunto de acciones coordinadas de investigación, tratamiento y distribución con vistas a su explotación, de la información útil a los actores económicos. Otros países no anglosajones entienden la inteligencia económica como las actividades del Estado para defender sus intereses económicos en el marco internacional. 

La inteligencia competitiva centra su atención en el exterior de la organización pero contando con un profundo conocimiento del interior de la misma; la IC se centra en la comprensión de: la estructura de la industria y su evolución; la macroeconomía; las partes afectadas para el logro de los objetivos empresariales; las cuestiones o problemas que existen entre las acciones de la organización y sus expectativas... Los beneficios de la IC es que reduce riesgos e incertidumbres, alerta sobre sorpresas tecnológicas, identifica oportunidades y amenazas, además de contribuir al proceso de toma de decisiones.

Las compañías de mayor éxito son aquellas que diversifican sus fuentes de información y que privilegian los medios informales de comunicación por encima de los canales formales. Hoy parece generalizada la idea de que las organizaciones competitivas son innovadoras, inteligentes y flexibles, sin embargo, no parece del todo claro que se esconde detrás de estas palabras, aunque hay una visión compartida de prosperar aún en circunstancias a priori poco favorables y ambiguas. 

La inteligencia necesariamente estará construida por una síntesis crítica de informaciones anteriores y una permanente actualización de datos, hechos, intenciones y capacidades que se conviertan en un flujo y permitan la adopción de decisiones. 

Las empresas deben centrarse en explotar la información disponible en fuentes abiertas, Open Source Intelligence (OSINT), cuyo proceso requiere una ruta específica:

* Descubrimiento: saber quién sabe y saber dónde mirar.

* Discriminación: entre la buena y la mala fuente (relevante/irrelevante, actualizada/obsoleta, ajustada a coste/prohibitiva).

* Destilación: posibilidad de enrolar a terceros, expertos, al servicio de las necesidades de la organización. Aquí se genera el grueso del valor añadido.

* Distribución: la mejor inteligencia del mundo no tiene ningún valor si no puede ser distribuida a sus clientes en un formato de fácil comprensión.

Se impone pues la capitalización de la experiencia y de los conocimientos, y cada vez está más claro que sin inteligencia no hay internacionalización sostenible; al mismo tiempo, para ser competitivos debemos de responder mejor a las necesidades del cliente y ser capaces de anticipar o incluso crear nuevas necesidades. Algunos se atreven incluso, a la hora de hablar de inteligencia en el ámbito de la internacionalización, de romper con ciertos mitos, como son: la inteligencia y el secreto no van necesariamente unidos, la inteligencia no es una realidad destinada a los privilegiados seniors de una organización, no se debe trivializar la inteligencia únicamente con la optimización de recursos, y que la inteligencia económica y competitiva es una actividad auxiliar, secundaria. 

No hay nada más empresarial a la hora de abordar la internacionalización que aprovechar las oportunidades y reconocer los desafíos y riesgos sobre los que deberá de prevalecer el proyecto empresarial.

¿MARCAS LOCALES O GLOBALES?

En el ámbito de la internacionalización deberemos de elegir la estrategia entre una marca local o global. La globalización de los mercados está llevando a una fuerte implantación de las marcas, si bien existen barreras culturales, legales y políticas que limitan su desarrollo. La decisión no es fácil, y dependerá de factores internos de la empresa (orientación, actitud y estrategia de internacionalización), como externos (principalmente los entornos cultural, político, competitivo y legal). 
Podemos delimitar una serie de ventajas a la hora de elegir una marca global: Economías de escala / identidad universal / utilización de publicidad internacional / es asociada a prestigio y estatus / se eliminan los costes de la creación de marcas locales / reducción de costes de promoción y comunicación / reconocimiento por la gente que se mueve internacionalmente / imagen corporativa de la empresa internacional, al igual que la del producto / mejor coordinación de las operaciones del marketing mix internacional / complementa la estandarización del marketing mix internacional.
Pero también encontramos desventajas: Falta de identidad local / falta de adaptación a las características locales / oposición por parte de políticos o gobiernos nacionalistas / complicaciones legales / posible importación paralela si existen diferencias de precios significativas / necesidad de más tiempo para ser reconocida globalmente / efectos negativos dependiendo de la imagen "made in" del país / necesidad de tener una calidad homogénea en todos los mercados / nombre de marca no adecuado a todos los mercados (second best choise), etc.
Comprobando tanto las ventajas como las desventajas la empresa debe de desarrollar marcas comerciales que puedan ser fácilmente transferidas a los mercados internacionales y que minimicen las barreras culturales y legales de los distintos entornos. Al mismo tiempo, la tendencia a la globalización de la marca es más patente que la estandarización de los productos. Y la facilidad en la actualidad, gracias a de Internet de construir marcas a través de las redes sociales. Además, los consumidores quieren identificarse con las marcas que adquieren y qué mejor forma que hacerles partícipes de su creación y desarrollo.
Les dejo la interesante página web de la marca españa http://marcaespana.es/; así como las 100 marcas que más valen en 2013 por Brandz: 
http://www.wpp.com/wpp/marketing/brandz/brandz-2013/

DESARROLLO DE PRODUCTOS PARA EL MERCADO INTERNACIONAL

Si la empresa tiene una visión muy global puede inicialmente establecer pautas para que sus productos sean estandarizados en todos los mercados, o con un alto grado de estandarización. Esto pasa por ejemplo con la alta tecnología (tablets, smartfhone, ordenadores), incorporando el doble voltaje, sistemas operativos conocidos, dado que muchos de sus usuarios viajan por muchos países.

Tenemos multinacionales en España con orientación muy global en cuanto a lanzamiento de nuevos productos, es el caso de Zara, Camper, Benq, con productos con las mismas características en todo el mundo. En término de precios cuanto más alto sea el mismo, por ejemplo los televisores 4K, mayor será la posibilidad de que el lanzamiento no sea simultáneo en todos los mercados de economías desarrolladas. Estos productos serán comprados por los segmentos de la población que son innovadores o adaptadores tempranos a quienes no les importan las estrategias de reducción de precios una vez que el producto entra en la fase de crecimiento o madurez.  

POLÍTICA DE PRODUCTO: ADAPTACIONES VOLUNTARIAS Y OBLIGATORIAS

Tenemos siempre que diferenciar la adaptación voluntaria de la obligatoria. Para la voluntaria son importantes los factores culturales o económicos; los productos se suelen adaptar a los gustos locales o a las necesidades específicas de cada mercado. Existen adaptaciones culturales muy importantes, son aquellas que se derivan de aspectos religiosos, como pueden ser los productos halal (elaborados según establece la sharia islámica) o kosher (que deben cumplir los preceptos de la religión judía). Pero estas adaptaciones culturales no sólo afectan a los productos de gran consumo (fast moving consumer goods), sino incluso a los de consumo duradero e industriales (construcción, muebles, cerámica, sanitarios). Con respecto al factor económico, el más importante es el grado de desarrollo de cada país, por eso en estos mercados se suelen comercializar versiones más austeras que el el mercado desarrollado.

La adaptación obligatoria es la situación en la que debido al ordenamiento del mercado exterior, es decir, a la legislación del país, exige adaptar los productos. Esto puede entenderse como neoproteccionismo de determinados países para defenderse de la competencia exterior. Son bien conocidas las normas de la FDA (Food and Drug Administration) de EEUU para alimentos, productos farmacéuticos, cosméticos respecto a los ingredientes, certificaciones exigidas y normas de etiquetaje.

Otra adaptación obligatoria es la climatológica; las piezas de un vehículo en África Subsahariana cambian con respecto a las de uno en Alaska. Al mismo tiempo, el hecho religioso que hemos señalado anteriormente puede ser voluntario en algunas ocasiones y obligatorio en otras, dependiendo del país y del uso que haga de sus leyes religiosas.

  

DECISIONES SOBRE EL PRODUCTO EN EL MARKETING MIX INTERNACIONAL

Una vez que la empresa está presente en el nuevo mercado debe decidir en qué medida ha de estandarizar o adaptar las distintas variables del marketing mix internacional: producto, precio, distribución y comunicación.

La homogeneidad de las cuatro Ps (Product. Price, Place, Promotion), suponen costes más reducidos al no ser necesario introducir cambios en el mercado. Pero la decisión final sólo depende del equilibrio entre costes y beneficios, y la empresa deberá de analizar cuál es su estrategia y cuál su ventaja competitiva, para encontrar el equilibrio óptimo entre adaptación y estandarización, teniendo en cuenta que la tendencia hacia la globalización de los mercados es una realidad.

La decisión sobre la política internacional de producto se deberá basar en función de la situación en la que se encuentra la empresa y de su cartera de productos (número de líneas de producto). La empresa deberá de responderse una serie de preguntas: qué línea o líneas de producto deberá de utilizar como plataforma de entrada en un nuevo mercado, qué grado de adaptación será exigido por ese mercado, cómo desarrollaremos un producto para el mercado internacional y si deberemos introducir el producto de manera simultánea o secuencial en dichos mercados. Lo normal es que la empresa tienda a reducir los riesgos y maximizar la rentabilidad. El producto ideal será siempre aquel que tenga una alta rentabilidad y un bajo riesgo, que apenas necesite adaptación; por ejemplo, los productos de alta tecnología, los productos de lujo, la moda y algunos de consumo como el vino. Pero, en la mayoría de las ocasiones, hay productos muy estandarizados internacionalmente, aunque la rentabilidad sea limitada a no ser que sea una marca muy conocida en la esfera internacional (caso de las multinacionales). Son ciertos productos de consumo como el chocolate, la leche, así como los denominados commodities (materias primas a granel, arroz, maíz, trigo, o todo producto que sea subyacente en un mercado de futuros), ciertamente están muy estandarizados con lo que apenas necesitan adaptación (embasado, etiquetado) si bien los precios y márgenes tan bajos requieren que sean una marca conocida que permita su posicionamiento diferenciado. Por último, la decisión más difícil será aquella en la que para exportar un producto se necesite un mayor grado de adaptación, al ser mayor el riesgo asumido. Ahora bien, esto no quiere decir que puedan producirse importantes beneficios al ser normalmente productos innovadores. Esta situación es la normal en sectores industriales, tecnológicos y de servicios, que hay que adaptar a las necesidades de cada proyecto, arrastrando además de la venta el servicio técnico de posventa, mantenimiento, formación o seguimiento.

En el próximo post analizaremos qué adaptaciones son voluntarias y cuáles obligatorias en la política de producto. 

  

IMPLANTACIÓN EN EL EXTERIOR

Consiste en crear establecimientos permanentes en aquellos mercados que ofrecen mejores perspectivas de negocios. Se diferencia en otras formas de entrada en que la empresa transfiere parte de sus recursos al exterior, es decir, un mayor grado de compromiso y riesgo.

Las empresas se implantan en el exterior: para obtener ventajas competitivas en factores de producción (los países emergentes tienen salarios inferiores a los desarrollados); mayor proximidad al cliente (muchos servicios y productos necesitan una presencia activa en el país); limitación de la capacidad de producción (cuando una empresa alcanza su capacidad máxima de producción puede elegir la alternativa de una nueva fábrica en otro país); mejorar las condiciones de entrega (suministrando pedidos en un margen de tiempo inferior); control de la política comercial (control de clientes, precios y comunicación cerca del cliente final); beneficiarse de acuerdos de integración regional (la empresa puede beneficiarse de preferencias arancelarias, homogenización de normativas, sistemas de transportes, libertad de capitales).

Hay tres formas de implantarse en el exterior:

* Delegación comercial: también denominada oficina comercial, es la forma más sencilla, su objetivo es el control y la expansión de la red de ventas y realiza las funciones propias de un agente comercial. Sus labores incluyen la transmisión de pedidos a la matriz, la gestión logística y aduanera, las entregas locales y el cobro de las operaciones.

* Filial comercial: hace los servicios de marketing, logístico y postventa a la empresa matriz. Realiza funciones de importador-distribuidor. Su principal beneficio es beneficiarse del conocimiento y relación directa con el mercado, integrándose en el mismo.

* Filial de producción: normalmente sus ventajas son los costes y abastecer a un gran mercado. Se establecen en grandes mercados emergentes y requieren de amplios recursos financieros y de gestión. Se pueden constituir creando una empresa nueva, adquiriendo una empresa local, o construyendo una joint-venture. 

Una herramienta muy interesante para las empresas que se deciden implantarse en el exterior es el Simulador de Costes de Establecimientos en el Exterior del ICEX:

http://www.icex.es/icex/cda/controller/pageICEX/0,6558,5518394_65926238_7107420_0_0_-1,00.html

ACUERDOS DE COOPERACIÓN EMPRESARIAL EN EL COMERCIO INTERNACIONAL

Los acuerdos de cooperación empresarial son el fruto de que la economía mundial ha ido hacia una liberalización de los mercados, haciendo necesario para competir el colaborar con otras empresas si se quiere estar presente en varios países. Surgen así distintos tipos de colaboración empresarial donde las empresas comparten los riesgos, las responsabilidades y los beneficios empresariales. Pueden ser de varios tipos, aunque lo normal es que la empresa internacional aporte el producto o servicio y la local el conocimiento del mercado y la gestión:

Piggyback: se trata de una alianza entre fabricantes de productos o prestación de servicios que comparten el mismo canal de distribución. Pueden ser unilateral (solamente se comercializan productos o servicios de una de las empresas en el mercado de la otra) o bilateral (cada empresa comercializa los productos de la otra en su mercado). Lo más usual es que los acuerdos de piggyback tomen la forma de un acuerdo de distribución en exclusiva; la compensación económica de la empresa canalizadora proviene del descuento que el suministrador efectúa sobre el precio doméstico, lo normal es que no suele ser inferior al 15%, pero también se puede aplicar una comisión sobre las ventas como pago de la empresa suministradora a la canalizadora. 

Joint-Venture: es una empresa creada por dos o más compañías procedentes de distintos países que se convierten en socios para el desarrollo conjunto de una actividad con un riesgo compartido. Lo normal es que se trate de empresas del mismo sector productivo o de servicios; por ejemplo, un socio puede transferir tecnología mientras que el otro aporta conocimiento del mercado y red de distribución.   Existen dos tipos de joint-ventures; la equity joint-venture en la cual los socios forman una sociedad y aportan un capital y la non equity join-venture en la que no hay aportación de capital. Los acuerdos se formalizan en un contrato en donde aparecerán: las aportaciones de los socios (capital, bienes de equipo, instalaciones, patentes, know-how); la estrategia: objetivos, gama de productos, clientes y segmentos de mercado, canales de comercialización, políticas de marketing, etc. La organización: equipo directivo, composición de los órganos de administración y el Plan financiero: la inversión inicial, fuentes de financiación, capital fijo y circulante, reparto de beneficios, etc.

Licencia: consiste en autorizar fabricar un producto a una empresa extranjera, cediendo las patentes, marcas, know-how, copyright, etc. La empresa que otorga la licencia se denomina licenciador y la que la recibe licenciatario. Las razones son las barreras de acceso al mercado (legislación monopolística, aranceles), altos costos del transporte, la recuperación de inversiones en I + D o la carencia de recursos para utilizar otra forma de entrada. El mayor riesgo para el licenciador es que el licenciatario con el tiempo llegue a convertirse en un competidor, para evitar ese riesgo el licenciador tienen que conservar siempre la marca y controlar el proceso de registro de patente, otra posibilidad es conservar un elemento clave para fabricar el producto final (componente o sustancia) que se lo vende directamente el licenciatario. Con las licencias se obtienen beneficios de cuatro tipos; depósito inicial (canon); royalties (porcentaje sobre als ventas); honorarios por servicios de formación, consultoría o control de calidad e ingresos postventa (componentes, partes, ingredientes).

Franquicia: consiste en la cesión del producto o servicio, así como los nombres, marcas comerciales, y el know-how sobre los procedimientos de gestión y comercialización de un negocio a un empresario residente en el exterior. La empresa que cede la franquicia se denomina franquiciador y la que la recibe franquiciado. Cada día se utiliza más esta vía de internacionalización. Normalmente el franquiciador obtiene los ingresos por tres vías: canon de entrada; canon operativo (normalmente porcentaje sobre las ventas) y canon publicitario (financiar las acciones publicitarias comunes). Se denomina "master franquicia" a ceder a una empresa, con conocimientos y experiencia en el sector, los derechos de explotación del negocio en un área determinada, normalmente países o grupos de países cercanos geográficamente.

Existen varios tipos de franquicias internacionales: Franquicia industrial (fabricación y venta de productos); Franquicia comercial (venta de productos); Franquicia de servicios (cede el know-how en materia de prestación de servicios); Franquicia corner: el objetivo de este tipo de franquicia es estar presente en los grandes almacenes o centros comerciales de los principales núcleos urbanos de un país. 

  

FORMAS DE ENTRADA EN LOS MERCADOS EXTERIORES

Una vez elegido el país, otra estrategia del marketing internacional es decidir como hacerlo, es decir, como llegar a los potenciales clientes. Normalmente las alternativas de entrada en mercados exteriores podemos clasificarlas en cuatro grupos: exportación directa, exportación indirecta, acuerdos de cooperación e implantación.

Con respecto a la exportación directa, la empresa vende directamente desde su mercado de origen a los clientes en los mercados de destino, para ello cuanta con tres posibilidades: la venta directa mediante su propio equipo comercial (se responde a pedidos concretos que se obtienen en una feria o misión comercial, no son muchos los clientes no + de 50 de ese país, el importe medio por operación es alto, o el producto es muy técnico con profesionales con formación necesaria), la venta a grandes detallistas en donde es imprescindible el contar con volúmenes de producción importantes (grandes superficies, grandes almacenes, centrales de compras) y la venta a través de Internet (público entre 25 a 50 años, potenciales clientes situados en países desarrollados, importes limitados hasta 200€, productos sin excesiva complejidad que no necesiten probarse, página web atractiva con plataforma fácil para realizar la compra, personalización y fidelización de la compra, ofrecimiento de garantía o devolución, información inmediata sobre los envíos, campañas eficaces de posicionamiento). Las dificultades de la exportación directa reside en la localización de los clientes potenciales, negociar con ellos, asegurar la calidad de los servicios (plazos de entrega, reposiciones, servicio postventa); así como fidelizar a la clientela debido a la dificultad de mantener un contacto continuado y directo con los mismos.

La exportación indirecta implica la colaboración con algún tipo de intermediario que revenda a detallistas o al cliente final, como son los agentes comerciales, los distribuidores y las compañías trading. Los agentes comerciales intermedian en operaciones de comercio internacional por cuenta de otros (fabricantes, mayoristas, distribuidores) y son profesionales independientes que perciben una comisión en función de los resultados de ventas; su éxito radica en poseer información de carácter comercial, técnico y legal sobre los mercados o productos con los que operan. Es recomendable firmar un contrato, otra variante son los broker, especialistas en sectores de alto valor añadido o en mercados de difícil acceso y que trabajan en los dos sentidos (importación/exportación). Sus ventajas son: reducción de costes, diversificación de riesgos, información del mercado. Los distribuidores, importadores o mayoristas son otra forma de exportación indirecta; el primero combina la distribución de productos de importación con los de fabricación local; el importador compra en el exterior para revender en su mercado local a distribuidores, detallistas o cliente final. El mayorista es un distribuidor que vende a detallistas en mercados de gran volumen como son los productos de alimentación y los perecederos. La diferencia entre el agente comercial y el distribuidor es el nivel de servicios que necesite la empresa en el mercado final, cuanto más servicios (transporte, almacenamiento, reposición, postventa) será preferible elegir un distribuidor. El éxito radica en elegir al distribuidor adecuado, y no es tarea fácil. También es importante el realizar un exhaustivo contrato de distribución. 

Las compañías trading son empresas de importación /exportación en mercados de difícil acceso o de elevado riesgo, que conocen las necesidades y capacidad de compra de los clientes potenciales. Las sogo shoshas japonesas funcionan como agentes de compras. Trabajan en sectores de elevados volúmenes de producción: materias primas, productos semimanufacturados, metales, productos químicos, farmacéuticos genéricos, etc...

En el próximo post veré los acuerdos de cooperación empresarial y la implantación en el exterior. 

SELECCIÓN DE MERCADOS INTERNACIONALES

Es la información el elemento esencial de cualquier proceso de selección de mercados. La información según el marketing internacional podemos dividirla en información primaria (field research) e información secundaria (desk rechearch). Al mismo tiempo, esta información la podemos clasificar en tres áreas: información-país; información-sector e información-empresa.

Para seleccionar el mercado apropiado tenemos que distinguir tres etapas: 

1. Número de países: es decir, concentración versus diversificación.

2. Zonas geográficas más favorables: normalmente son las que abarquen países homogéneos, es decir, primará la cercanía geográfica/cultural, o las perspectivas de crecimiento de los países de la zona.

3.- Selección del país objetivo: una vez elegida la zona más favorable se elegirán aquellos países que ofrecen mayor accesibilidad y potencial de negocio.

Con respecto a la estrategia de concentración, es ni más ni menos que centrar los recursos en un número reducido de países. Las ventajas pueden ser: mayor conocimiento de los mercados elegidos, posibilidad de ofrecer un producto diferenciado y adaptado, reducción de costes logísticos y de administración, mayores recursos para promoción y publicidad o el control del riesgo de cliente.

Con respecto a la diversificación, es vender en un mayor número de mercados aunque nos arriesgamos a conseguir una cuota significativa en alguno de ellos. Las ventajas pueden ser: obtención de información comparativa de los diversos mercados, menor dependencia respecto a un número reducido de los mismos, ventajas competitivas a corto plazo, aprovechamiento de oportunidades de precios, evita enfrentarnos directamente con nuestros principales competidores, etc...

Los fabricantes de software, exportadores de materias primas, suministros industriales y maquinaria tenderán a diversificarse, mientras que los productores de alimentación y bienes de consumo de marca, así como de servicios, preferirán concentrarse.

Lo importante para elegir una u otra estrategia siempre pasa por el número de clientes potencial de cada mercado, la necesidad de realizar inversiones o promociones y los costes de administración y seguimiento de las ventas. Muy importante la decisión deberá siempre realizarse a partir de un análisis detallado de la situación de la empresa, sus objetivos, las características de los productos que ofrece y los mercados exteriores hacia los que se va a dirigir el esfuerzo comercial.

Seleccionaremos las zonas geográficas más favorables atendiendo a tres criterios:1) Proximidad geográfica/cultural. Por ejemplo las empresas españolas tienden hacia mercados de la Europa occidental o América Latina. 2) Nivel de desarrollo de cada empresa; mucha innovación se dirigirán a EEUU, Canadá o Japón; productos poco diferenciados preferirán competir en zonas manos desarrolladas como Centroamérica o África. 3)Crecimiento económico, países que crezca su PIB entre un 5% a un 10% en un periodo trienal. 

La información que deberemos tener para elegir el país en cuestión la podemos a su vez subdividir en: a) información relevante; b) Información accesible; c) Información objetiva: cifras, datos, tendencias, características, que puedan compararse entre diversos países; d) Información homogénea: aplicable a todos los países por igual; e) Información actualizada en 2-3 años de nuestro pasado reciente. Además deberemos de tener diez criterios definiendo bien la información que tengamos: cinco criterios del potencial del mercado y cinco de la accesibilidad.